诸葛亮你再聪明,也曾掉入用人陷阱!

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最近与一位在大型公司担任重要管理职位的老朋友碰面,他提起一位部属刚获得晋升,却因为工作压力过大而健康恶化、病况不轻!这种情况不免让我想起了三国演义的诸葛亮的用人之道!

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《三国演义》中的诸葛亮

朋友说,这个下属还是一个员工的时候,与部属相处融洽,部门绩效始终超标,因此晋升为主管。谁知道上任不久后,立即就暴露出了缺乏与公司管理团队协同作战,以及调和所属部门达成任务的能力。尽管他竭尽全力达成目标,却疏于与经营团队的伙伴互动;而在自己辖下,当部门间产生目标与人际冲突时,他也总是优柔寡断,深怕得罪任何人。

因此,不但他带的部门得不到公司其他高层领导的支持,就连他自己也失去了领导的赏识和部属的信任,逐渐被领导视为不称职的主管。朋友说,该个主管说不定就卡在那里了,未来有机会可能也轮不到他!公子义从这个案例里,嗅到了彼得原理的味道!

彼得原理魔咒:升迁后,能力却不胜任

美国学者罗伦斯‧彼得在《彼得原理:为何事情总是搞砸了》中指出,每个有能力的员工,最后都会升迁到他们能力无法胜任的职务。也就是说,有能力的员工往往会因为充分胜任现职,而被拔擢出任新职;之后又因为胜任新职愉快,所以再获晋升……。因此,每个人(包括你和我)最终都将由可胜任的职位,晋升到无法胜任的职位上。

升迁后,能力却不胜任才是最大的问题

彼得原理的两个重要结论是:

1. 在阶层组织里,每个职位到头来都会被无法胜任其工作的员工所占据;

2. 组织的工作任务,多半是由尚未晋升到自己无法胜任职务的人所完成。

这种现象在现代生活中随处可见:称职的教授出任政府官员后,对政务与危机束手无策;优秀的主治医生晋升为医院院长后无法胜任;超级营业员升迁为营业主管后,单位业绩却直线滑落等等。

诸葛孔明挥泪斩马谡:错把参谋用作指挥官

历史上也不乏彼得原理的例子,在此举一个大家耳熟能详的故事。《三国演义》中孔明挥泪斩马谡的桥段,讲的是诸葛亮错用马谡领兵防守街亭以抗曹魏,马谡临阵慌乱、最终战败,孔明不得不依军法挥泪将其处斩的一段历史。何以说诸葛亮用人不当?是马谡没有才干吗?事实上,马谡是有才干的。

诸葛亮在平定南蛮时,便是听从马谡的分析,认为南蛮是化外之民,不易收服,平定后再反叛的机率很高,因此最好攻心为上,攻城为下,最后七擒七纵孟获,收服人心,稳定了南方,使蜀国得以全心北伐曹魏。另外,在魏明帝曹叡准备重用司马懿攻打蜀国,诸葛亮深感忧虑时,马谡又向诸葛亮献计,散布司马懿将谋反的流言,使曹叡削去司马懿官职。

诸葛亮挥泪斩马谡

能提出这两个起战略作用的策谋,马谡无疑是个人才。诸葛亮错在量才不准,他让一个好参谋,在紧要关头出任作战指挥官,马谡才不胜任,因此战败。

参谋和指挥是两种不同职能,前者只需出谋献策,没有决定权,对成败不须负直接责任;后者则必须根据军情与参谋建议,发号施令,对战争成败负直接责任。任用马谡守街亭时,诸葛亮决策的基础在于马谡当参军时的表现,却忽略了他缺乏指挥部队的经验。即使聪明如诸葛亮与马谡,也不免掉入彼得原理的陷阱。

破解彼得原理的晋升魔咒:除了看绩效,还要看未来潜能

从马谡的故事可知,用员工过去的绩效表现,断定其未来发展潜能,或做为晋升唯一标准,发生彼得原理的机率很大,对企业与个人都会有很大危机。

彼得原理的发生机率

下图可用来说明彼得原理的发生机率,横轴代表个人的绩效,纵轴代表个人的未来潜能(或领导力)。右上方第「1」格表示,目前工作绩效表现杰出,未来也有高度发展潜力晋升,落在此区域的员工,属于彼德原理发生低风险区。

依此推论,第「2」「3」格属于「彼德原理发生中风险区」;第「4」格则属于「彼德原理发生高风险区」,如果晋升落入这个区域的员工,非常容易发生「升迁不胜任」的情形。

在我看来,马谡应归类在第4格(高绩效、低潜能),一旦晋升,最容易才不胜任。因此,若要降低彼得原理发生机率,除了绩效之外,更需要评量其潜能。

罗伦斯‧彼德在另一本着作《彼得处方》中,提出许多避免彼得原理发生的方法,如果个人与组织都能按这些处方落实,便可能解开升迁不胜任的彼得原理魔咒。

作为员工需要了解自己爬到哪里最合适

(1)个人层面:试着先了解更高一个职位的工作压力和报酬、将注意力集中于自己熟练的领域、建立衡量成就的标准,以及如果上司逼你接受一个你不感兴趣的职位,就假装能力不足等等。

(2)组织层面:尝试实验性的晋升、确认候选人特性和工作性质的契合、以加薪替代升迁等等。

在阶层组织中,对员工而言,最大的风险不在于缺乏往上爬的动机与能力,而是缺乏了解自我爬到哪里最合适的智慧;对企业而言,最大的风险不在于缺乏激励晋升的措施,而是缺乏可正确评量员工是否具备晋升力的标准。

公子义【微信号gongzi348】专栏作家,80后,90后心理研究专家,9年大数据研究,专注于移动互联网。原创文章,欢迎订阅。

作者: okex

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